Управление качеством сервиса

Новая парадигма кнопки качества

Традиционная парадигма кнопки качества проста. В точке контакта устанавливается пульт со смайликами, предлагающий клиентам оценить качество обслуживания. Кто хочет – оценивает, большинство - нет. Статистика полученных оценок поступает к руководителю, который как-то её анализирует и на её основе принимает какие-то решения для улучшения качества обслуживания.

«Управлять можно только тем, что можно измерить». Чтобы управлять удовлетворенностью клиентов, её нужно измерять. Все правильно, но « … забыли про овраги»:

1. Низкая репрезентативность оценок. Является следствием двух обстоятельств. Во-первых, низкий уровень отклика клиентов. В оценке качества обслуживания обычно принимает участие не более 10% клиентов. Во-вторых, стихийность выборки (качество оценивает тот, кто хочет, а не случайно выбранные респонденты), которая по определению не позволяет получать репрезентативные результаты.
2. Низкая точность оценок. При расчете показателей качества обслуживания, как правило, не учитываются клиенты, не захотевшие оценивать обслуживание. При низком уровне отклика клиентов это делает абсолютные значения оценок обслуживания «мусорными данными» (информативна только динамика и сравнение между собой).
3. Низкая достоверность оценок. Является следствием, как минимум, трех причин.
   1. Заинтересованный персонал часто накручивает положительные оценки.
   2. Если по окончании обслуживания спрашивать клиентов, довольны ли они обслуживанием (просить оценить обслуживание), то многие, даже недовольные клиенты, будут давать социально мотивированный ответ и нажимать зеленый смайлик. Аналогично ведет себя большинство нейтрально настроенных клиентов. Поэтому число положительных оценок всегда существенно больше числа довольных клиентов.
   3. Многие недовольные клиенты не дают отрицательных оценок, т.к. не видят в этом смысла или опасаются, что это может им навредить. Поэтому число отрицательных оценок всегда существенно меньше числа недовольных клиентов.
4. Низкая ценность для бизнеса. Управление персоналом по KPI нецелесообразно из-за низкой репрезентативности, достоверности и точности оценок. Для устранения «узких мест» недостаточно информации.

   Обычная кнопка качества – это, во-первых, способ показать клиентам, что их мнение важно для компании, во-вторых, возможность немного дисциплинировать персонал. Без использования дополнительных средств и улучшения стандарта обслуживания заметно повысить качество обслуживания не удастся.

Новая Парадигма. Кнопка Лояльности

Реальное повышение качества обслуживания достигается, во-первых, мгновенным реагированием персонала на оценку обслуживания, во-вторых, демонстрацией клиентам статистики оценок обслуживания, в-третьих, интеграцией с другими системами и обогащением данных. В первую очередь, обогащение оценок обслуживания показателями эмоционального фона и «голосом клиента».

1. Каждая оценка воспринимаемого качества обслуживания в режиме реального времени автоматически передается, во-первых в группу Telegram, участниками которой является как руководитель, так и работники передней линии (фронт персонал), во-вторых, в Систему Оценки Качества (СОК), например, CXM-Online.
2. Статистика воспринимаемого качества обслуживания и рейтинг каждого работника передней линии (средний бал «в звездах») в режиме реального времени выводится на Дисплей Лояльности, установленный так, чтобы статистику и рейтинги видели клиенты.
3. В стандарт обслуживания добавляется обязанность фронт персонала мгновенно реагировать на каждую оценку обслуживания:
   1. При положительной оценке – поблагодарить клиента, улыбнуться, «приходите к нам еще». Если ситуация позволяет, поинтересоваться, «что сделать, чтобы стать еще лучше». При получении конструктивного ответа, добавить соответствующий комментарий в группу Telegram.
   2. При отрицательной оценке – принести извинения «за доставленные неудобства» и попытаться тактично выяснить причину недовольства. Независимо от результата добавить соответствующий комментарий в группу Telegram. Если причину выяснить не удалось, дать свою версию.
   3. При нейтральной оценке – действовать по п. а), но вместо вопроса: «что сделать, чтобы стать еще лучше» спрашивать: «что сделать, чтобы ваша оценка улучшилась».
   4. При отсутствии оценки – действовать по п. b). Можно без извинений «за доставленные неудобства».
4. Оценки качества обслуживания (п. 1) статистически обрабатываются Системой Оценки Качества (СОК), которая автоматически рассчитывает показатели качества: NPS, CES, CSAT, CSI и другие. СОК может интегрироваться, во-первых, с приложением передней линии (касса, СУО). Такие приложения с помощью API DC Connector могут передавать в СОК информацию о выполняемых операциях (чек, оказываемая услуга). Во-вторых, СОК может интегрироваться с CRM (Программой Лояльности). CRM с помощью API DbConnector может получать из СОК результаты оценок.
5. Оценки качества обслуживания (п.1) могут автоматически дополняться фотографией клиента (или фронт персонала), дополненные оцифрованными значениями эмоций клиента. Для оцифровки эмоций используется программа EmoScope.

   Ответы на вопросы персонала (п. 3) могут автоматически записываться, и «голос клиента», в виде звукового файла и/или оцифрованного текста может автоматически передаваться в Telegram и СОК. Для оцифровки используется технология VoiceTrigger.

   Фото-фиксация, оцифровка эмоций, запись и оцифровка «голоса клиента» могут привязываться не только к оценкам обслуживания, но и к другим событиям, например, к пробитию чека кассовой системой или сигналу из СУО.

А. Преимущества, обеспечиваемые мгновенным реагированием на оценку обслуживания и интеграцией с Telegram

1. Мотивация персонала не вызывать недовольство клиентов. Обязанность персонала комментировать в группе Telegram отрицательные оценки клиентов мотивирует их делать все возможное, чтобы отрицательных оценок было меньше (зачем создавать себе работу).
2. Уменьшение уровня негатива в Сети. Мгновенное реагирование на отрицательную оценку предотвращает клиентскую «месть». Возможны три реакции на недовольство: «голос» (клиент возмущается), «ноги» (клиент молча уходит навсегда), «месть» (клиент приходит домой и пишет негативный отзыв в Сети). Проявление персоналом эмпатии в точке обслуживания, когда клиент возмущается, существенно уменьшает число негативных отзывов в Сети.
3. Информация для повышения удовлетворенности клиентов. Улыбка и правильные слова в ответ на положительную оценку повышают воспринимаемое качество обслуживания (эффект эмоционального заражения). Ответ на вопрос «как нам стать еще лучше» содержит ценную информацию для улучшения качества услуг, т.к. именно лояльные клиенты готовы сотрудничать.
4. Информация для устранения «узких мест». Поскольку фронт персонал будет стараться не вызывать клиентский негатив (п. I), отрицательные оценки, в большинстве случаев, будут возникать не по вине фронт персонала. Поэтому «голос клиента» и комментарии о причинах недовольства, передаваемые в СОК и Telegram, являются ценной информацией для определения «узких мест» процесса обслуживания.

В. Преимущества, обеспечиваемые саморегуляцией персонала и Дисплеем Лояльности

Демонстрация в режиме реального времени статистики оценок воспринимаемого качества обслуживания и рейтинга фронт персонала на Дисплее Лояльности позволяет решить три важных задачи:

5. Стихийное повышение качества услуг. Дисплей Лояльности включает механизмы саморегуляции – работники в прямом смысле видят, как их речевые формы и целевые действия влияют на оценки клиентов (воспринимаемое качество обслуживания). Это позволяет им самостоятельно определять речевые формы и действия, повышающие удовлетворенность клиентов.
6. Повышение уровня отклика клиентов (репрезентативности оценок обслуживания). Повышение уровня отклика возникает за счет привлечения внимания клиентов к статистике оценок на Дисплее Лояльности. Срабатывает известный динамический стереотип: «другие оценивают, мне тоже надо».
7. Повышение доверия клиентов. Поскольку статистика оценок на Дисплее Лояльности почти всегда положительная (персонал заинтересован оставлять у клиентов положительный эмоциональный след), многие нейтрально настроенные клиенты, увидев, что подавляющее большинство довольны, присоединятся к мнению большинства («если большинству нравится, мне тоже нравится»), и неосознанно повысят свою оценку качества услуг. Доказано, что воспринимаемое качество услуг – основной драйвер эмоциональной лояльности клиентов.

С. Преимущества, обеспечиваемые интеграцией с другими системами и оцифровкой эмоций и голоса

8. Интеграция с приложением передней линии (п. 4) решает несколько важных задачи:
   1. Повышение точности оценок обслуживания. Достигается учетом при расчете показателей качества обслуживания числа клиентов, не захотевших оценивать обслуживание (как того требует методика NPS Ф. Райхелда). Возможны разные способы учета «молчунов»; подробнее - здесь.
   2. Контроль репрезентативности оценок. Обеспечивается автоматическим измерением уровня отклика клиентов. Если уровень отклика оказывается ниже определенного значения, оценки следует признать не валидными и не использовать.
   3. Сегментация оценок по виду оказываемой услуги, размеру чека и т.п. Обеспечивается автоматическим присвоением оценкам значений определенных атрибутов. Это повышает эффективность управления качеством сервиса.
   4. Возможность интеграции с CRM (Программой Лояльности). Обеспечивается автоматическим присвоением каждой оценки идентификатора клиента, получаемого, например, из Программы Лояльности.
9. Повышение достоверности оценок обслуживания. В первую очередь – положительных оценок. Обеспечивается автоматической фото-фиксацией и оцифровкой эмоций клиента во время оценки обслуживания (п. 5). Достоверными следует признавать только такие положительные оценки, которым соответствует положительный (как минимум, не отрицательный) эмоциональный фон клиента.
10. Диагностика недовольства клиентов и контроль выполнения стандарта обслуживания персоналом. Обеспечивается, во-первых, оцифровкой разговора клиента с персоналом до и/или после факта или оценки обслуживания, во-вторых, фото-фиксацией и оцифровкой эмоций персонала в момент оценки обслуживания (п. 5).

Новая парадигма кнопки качества, которую мы называем Кнопка Лояльности, реально повышает воспринимаемое качество услуг и эмоциональную лояльность клиентов. При этом Кнопка Лояльности поддерживает и традиционную парадигму кнопки качества.

Архитектура простейшего решения для управления качеством клиентского сервиса на основе новой парадигмы кнопки качества показана на рисунке ниже.

Лайфхаки

Дисплей Лояльности

Кнопочные терминалы

Сенсорный терминал с Дисплеем Лояльности

1. Формулировка вопроса, задаваемая менеджером клиенту для определения «Как есть», может быть любой, но не должна быть банальной. Мы обычно используем: Пожалуйста, оцените, как вам у нас сегодня. Пожалуйста, оцените свои впечатления от визита.
2. Число вариантов ответа на терминале может быть любым, но не менее 3-х. Вместо каких-то вариантов ответа может быть кнопка вызова.
3. Сенсорный терминал эффективней кнопочного, т.к. включает микрофон и web-камеру. Для экономии места на столе менеджера он может устанавливаться вертикально. Эффективность сенсорного терминала объясняется также возможностью показывать рекламу и контент с корпоративного сайта, проводить опросы с управляемой выборкой (Сенсор Анкетер).
4. Для лучшей саморегуляции фронт персонала можно использовать Дисплей Лояльности. При использовании кнопочных терминалов в качестве Дисплея Лояльности используется второй монитор (VGA), подключенный к компьютеру какого-то работника. Может устанавливаться вертикально.